Quoi faire pour ne pas « juste faire mieux » ?
En guise de partage pour les nouvelles/nouveaux dirigeant(e)s de la transition. Vous étiez DGS, Directeur des achats, DGA… et vous allez endosser la casquette de Directeur de la transition. Et cette casquette n’a pas du tout le même tour de tête que celle que vous portiez hier.
Comme j’aime épauler ce type de prise de poste, j’ai eu envie de partager ces quelques expériences et idées clés.
En synthèse, c’est simple, il faut former les dirigeants + changer de culture + adapter l’organisation…
Dans la réalité il s’agit de « lever le voile » et de se former à ce qu’Edgard Morin appelle la pensée complexe.
Alors, prêts à y aller ?
- Comment changer ? Qu’est ce qui empêche d’agir.
- Qui embarquer ?
- Qui décide, qui parle ?
- Quelles actions engager à court terme pour avoir des résultats +++ qui entrainent ?
- Quels chantiers concrets engager pour donner l’impulsion de la transformation?
Pour que l’entreprise s’engage dans une véritable métamorphose, une évolution profonde de sa stratégie au sein de son core business, elle va revoir sa trajectoire, tester une autre façon d’être au monde avec ses partenaires, ses talents et ses clients. Le nouveau patron de la transition va se retrouver comme un intra preneur, à imprimer sa touche, à lancer des projets transformants, dans toutes les fonctions vitales de l’entreprise.
Avant il avait une équipe à manager maintenant il aura à impulser des équipes projets, en transversalité et avec des acteurs extérieurs, des partenaires, des prescripteurs, des sous traitants. Bref un éco système(très) élargi.
Avant il collaborait à la stratégie à 10 ans, au sein du CODIR. Dorénavant il va accompagner le CODIR dans sa propre évolution pour tendre vers des plans à 3 ans avec des indicateurs à checker chaque année.
Avant il posait des enjeux et des objectifs, maintenant il va apprendre à poser des cadres.
Avant l’entreprise se dotait d’indicateurs de performance, aujourd’hui elle est amenée à revoir sa vision de la réussite. Il va falloir trouver ces indicateurs propres à chaque organisation, des indicateurs qui parlent de l’économie, et d’autres qui évaluent l’extra financier, et d’autres encore qui vont avec le sens de l’entreprise, sa mission, sa raison d’être.
En d’autres mots, le patron de la transition sera celui qui saura travailler avec les vulnérabilités de l’entreprise et de son organisation.
Il saura défendre une vision globale, quand la tendance, dans notre société, est de segmenter les sujets, et de résonner en silos, et de façon matricielle. Il trouvera les bonnes associations qui renforcent la fertilité.
Cela demande des formations, bien sûr. Mais au delà des nouvelles connaissances, cela demande de se renouveler. D’aller chercher en soi des talents nouveaux, une vision plus sensible et des comportements d’ouverture. Ce n’est pas avec uniquement du « knowledge » que la bascule du changement va opérer.
C’est aussi et surtout avec des prises de consciences, un travail en profondeur sur la façon de manager, la manière d’entrer en relation, la capacité d’ouvrir les possibles et de faire confiance … qu’un Directoire sous la houlette de son patron de la transition va pouvoir embarquer l’entreprise.
Et c’est typiquement ce qui caractérise mon travail. Mes clients en parlent mieux que moi, ils disent que ce qui signe ma façon de travailler c’est « d’accompagner à la fois le dirigeant, les dirigeants dans leurs évolutions personnelles et professionnelles et en même temps très concrètement l’organisation par des projets qui transforment ».